Способы мотивации менеджеров по продажам

10.04.2019
0
0
????????? ?????????? ?? ????????, ??? ??? ???????, ????? ??? ????????

? ???? ????? ????????? — ? ? ??????-?????? ? ??? ????? ?????????? ?????? ? ??????-?????? ????????: ???, ??? ???????? ????????? ?? ????????. ??? ?? ?? ?????????? ???????????, ????? ?? ?? ??? ?? ????? ??? ??????, ????? ?????? ????? ??????? ????????? ???? ? ?? ?? ???????: ?????????? ????? ? ????????????? ? ????????. ????????? ? ??????????? ???????? ? ?????. ???-?? ????????? ????????-?????????????, ??? ???????, ???????. ?? ??????, ??? ?? ??? ??? ?????? ? ????? ????? ?????, ???????????? ?????? ???????? ???? ? ?? ??: ???????, ???????? ? ?????????.

? ?????????, ???? ???? ????? ????? ????? ???????. ?????? ??? ????? ??????? ???????? ?????????? ??????? ??????????, ????????? ??? ???? ?????? ????????? ?? ????????? ???? ?????????? ????????-????????.

? ??? ?? ????? ???? ???? ????????? ? ??? ?????????? ??????? ??????????? ??? ????, ????? ??????? ??????? ????? ???????? ? ???????? ????? ??????????????? ????????? ??????????? ? ???? ???????.

?????????? ???????????? ??????

?????? ??????? ????????? ??????????? ?????? ????? ??????????? ????? ???????????? ????. ?????????? ?? ???????? ????? ?????? ?? ?????, ???????? ???????? ???????. ? ????? ??????? ?????? ????? ??????????? ?? ????????????? ????????.

??? ?? ????? ???? «????????» ???? ?????? ??-??????, ???????? ??????????, ??????? ?????, ???? ?????. ?? ?????? ????? ?????????? ????????-??????? ??? ???????????, ?? ????? ?? ???????????????? ????????. ??? ?????? ???? ????? ??????? ?? ??? ???? ?????.

??-??????, ??????????? ??????? ???????????. ?????? ?? ?? ????????? ? ?? ??? ?? ????. ?????? ? ???? ????????? ????? ????????? ??????, ? ????????? ????? ????????? ?????????. ????? ????, ???????? ? ???? ??????? ????? ????????? ?????????????? ???????? ??? ???????????, ?????? ??? ?????? ????? ????????? ???? ?? ??????.

?????? ?????? ? ????. ??? ?? ????, ??????? ? ??? ? ????? ??????????? ???? ?? ?????. ??? ?? ???? ??????? ?? ? ?????????? ???? ????? ? ???????????????? ?????????.

?? ???? ?????? ??????? ????????? ? ????????? ???????? ??????, ??????? ??????? ?????? ???????? ?????????.

???????????? ?????? ????????? ???????????

???? ?? ??? ??????, ???????????? ????????????, ???????????, ?? ?????? ?? ??? ??? ?? ?? ??????, ????? ?? ????? ?? ????, ????? ???? ?? ????? ?????, ? ????? ?? ??????, ?????????. ??, ? ?????????, ??? ?? ??? ??????. ???? ????????? ????, ???? ??????? ???, ????? ????????? ?? ???????? ????????. ????? ???? ???????, ?????? ?????????? ?????????? ????, ??? ????????.

?????????? ??????, ???? ?????????? ?? ?? ?????? ?? ???????, ?? ?????? ??? ?? ? ?????????, ?? ???????. ????? ?? ? ???????? ????????, ????????????? ????????? ?????? ? ???????????. ? ??????? ????????? ?????????. ? ??? ?????? ????? ???? ? ????? ????? ???????? ? ???????, ???? ???-???? ? ????? ????. ???????

?? ???? ??????? ??????? ????? ? ????????? ????????? ?? ????????? ??? ???????, ?? ???? ??????. ??-??????, ??? ?????????? ???????? ??? ???? ? ?????. ??-??????, ??????? ??????? ?? ?????????? ? ???????????, ??? ? ??????? ??? ???? ???. ??? ?????????? ?? ???????? ????? ??????????? ??????? ?? ??????????? ?????? ??? ??????????? ??????? ? ???? ??? ? ????? ??? ???????. ???, ??? ???????, ????????????? ?????????. ??????.

? ?????? ?? ?????????????. ? ?????. ??????? ???????? ?? ???????? ????? ??????? ? ???? ????? ?????????? ?????????? ??????? ??? ??????? ??????, ? ?????? ?????????? ? ??????, 3–4 ???????? ?????. ??? ????, ?? ??????????, ???? ????? ??????? ?????????? ?? ???????? ? ????? ??????? ??????? ?????????? ??????????, ? ???????? ????????? ???????? ??? ??????? ?????? ?? ?????? ???.

?????? ?? ???? ?????? ?????? ?????????? ????? ????? ????: ?? ??????????? ??????????? ??????? ????????? ???-?? ??????, ????????? ???????, ? ?????, ????????? ??????????, ??? ????? ?????? ??? ????.

????? ??????? ???????? ? ??????? ??????? ???????? ??? ???????? ?? ????? ?????????? ???????? ??? ?? ?????. ?? ???????? ? ?? ?? ? ????? ?????? ?? ??????? ???????? ???????, ????? ????? ????????? ?????. ???, ?????????? ??????? ??????????, ????????, ????? ???? ??? ??????????? ?? ???????? ????? ??? ?????, ????? ??? ??????? ? ????? ?? ????????? ??? ???????. ?????????????? ???????.

???????, ????????? ?? ???????? ?? ?????? ???????. ? ? ??? ?????????? ????? ????? ?? ???????. ????? ????? ????: ?????? ????????, ??? ?????????? ??????? ????? ?????????????? ? ??? ?????????? ????, ????? ?? ??????? ?? ???? ?????? ???????? ??????????????.

???????? ??, ??? ???????? ????, ??? ?????? ????????? ??????????? ??????? ????????? ??????? ? ?????????, ??? ?????? ?? ???.

? ????????? ? ???????????? ??????-???? ???????? ???? ???? ?????????? ????????. ??? ??????? ????????????? ??? ????????????? ??????? ??????? ?? ????????? ?? ????????, ??? ??????? ??? ????? ???. ?????? ?????????? ???????? ????????: ?????? ?????? ? ??? ?????, ??? ????? ?????? ?????? ??? ??? ?????-????? ?????? ????? ??????.

???? ?????????? ??? ???????? ????? ????????? ????????? ??????. ????????, ?????? ??????? ????? ?????? ??????? ?? ?????????, ???? ????????? ?????????? ? ??? ???????????, ??????? ????? ?????????? ??????? ??? ??????, ?????? ??? ??????????? ???????? ?????? ??????????.

?????? ?????????, ?????????? ???????? ??????????? ???? ????????, ?? ???? ????? ?????? ????? ??, ????? ???????????? ??????? ????????, ?? ???? ?????????? ?????????? ????? ??????, ? ?????????????? ?????? ????????? ?????? ? ???????.

?? ?? ?????? ????????? ???????? ???????? ????? ?? ????? ????????. ?? ?? ????? ?????????? ? ?????? ??? ?? ?? ???? ??????????????? ?????? ? ? ??????????? ???????. ?? ?????-?? ????? ??????????? ???? ??????? ???????, ? ?? ? ?????? ????????? ????????? ?????. ??? ???? ????? ????????? ????????, ?????????? ?????? ???????, ????? ?????. ?? ???????????? ???????????? ??????????? ??????? ???????? ????????. ????? ??? ?????????

?? ?????????? ????? ??????? ?????, ??? ???? ???? ?? ???????? ??? ? ?????????? ?????? ????????? ????? ????????? ??????????, ??? ?? ?????? ?? ????????. ?????? ??? ?????????? ?????? ?? ?????????? ??????? ????????? ????????? ??????????? ??????? ??????? ?? ?????????? ???????? ? ?? ??????? ?????????, ??? ????? ????????? ?????.

???????????? ??????? ????????? ??????????? ?????????? ????????, ???? ????????? ? ?????????? ?? ????????. ???? ???? ??????????????? ???? ??????? ???????????? ??????? ??????????, ??? ????? ?????????? ???????? ?? ???????. ??, ?????? ?? ?????????? ????????????? ???????? ????????????? ? ??????????? ?????????? ??????, ?????? ???????????. ?? ? ???, ??? ?????????? ??????, ????? ????????????? ?????? ??????.

??? ???????????? ?????????? ?? ????????

???? ? ????? ??????????, ???????? ?????????? ??????????? ?? ??????, ????????? ?????????????? ???? ??????. ??? ????? ????????? ??????? ? ?????? ??????????????? ????????? ? ????????? ??? ?????????? ????????? ????????. ??????? ???????? ??? ?????? ?? ??, ?? ????? ? ????? ?????????? ????? ?? ?????? ??????????? ? ??????????.

?? ?????? ???????? ?????????? ????????? ?? ??????? ???????? ??????? ???? ? ???????? ?????? ??? ???????????????? ?????????????. ???? ?? ??????????, ??????? ?? ??????, ?? ?????, ??? ??????. ????? ????? ???????? ?????? ??????????? ? ?????????: ????????? ???????????? ?? ??????? ???. ?????? ????? ?????? ?????????? ????? ?? ????.

? ????? ?????? ?????????? ????? ????????? ??????????... ???? ??? ? ??????? ??????, ???????? ????????????? ??? ???????? ????? ?????? ?????. ????? ??????????? ???????? ?????????????, ????????? ? ???????, ??????????????? ? ??????? ??, ??? ?????????.

????????????????? ????? ?????? ?? ?????? ???? ??????????: ?? ???? ?? ?????????? ?????? ????????. ???????????? ?????? ????? ???????? ?????? ????????? ???????.

????????? ???? ? ????????? ? ???????? ??????. ??? ???? ????? ??? ???????: ????? ????????? ????? ?? ??????????? ?????? ???? ????????. ? ?????? ? ?????????????? ?????? ????????? ??? ????? ??????? ?? ???????????. ????? ????????? ?????????? ????? ?????????, ???????? ???????? ????????. ??? ??? ??????? ????????? ????.

??????? ??????. ? ???? ??????????? ??????? ???? ?????? ???????????? ? ???? ??? ??? ??? ? ????????. ?????? ??? ??????????? ????????? ?? ???????? ????????? ?? ???? ????? ??? ?? ????????? ?????????, ????? ???????? ?????, ????? ????????????? ?????? ? ?????? ??? ?????? ?? ???? ????????.

?????????????? ???????? ? ?????? ???????: ?????? ????????? ???????? ????? ?? ????-?????, ??? ?????? ?????? ?????? 20 ???????. ??? ??????? ??????? ?????????? ? ???????? ?? ????.

? ????? ???????? ????????, ???????? ???? ??????, ????????????? ??? ????? ??? ???????????? ???????.

?????? ???????. ??????????? ?????????????, ????????? ? ???????? ????????????. ?? ????? ???????????? ????????, ??? ??????? ????????? ??????, ??????? ??????, ??????? ?????? ??? ????????? ? ?. ?.

??????? ???? ? ???????????? ????? ?????? ??????????, ???????? ??????????? ?????? ????? ?? ?????, ?????? ??? ???-?? ????????.

??????? ??????, ????? ???????. ?????? ?????????????????? ???????????? ? ???????? ??????. ?????? ?????????? ???????????? ????????? ? ???????????, ??????????????, ??? ???? ????, ? ?? ????????? ?? ?????? ?????. ??????? ??????? ???????!

? ?????, ?????????? ????????? ???-?? ????, ?????? ?? ???????????? ????????, ?????, ??? ?? ???????? ?? ??????????? ???????? ???????????. ?????? ??? ??? ????????? ??????????? ? ???????? ?????????? ???????????? ????????????? ??????? ?????? ????????, ??????????? ?? ?? ??????????? ???? ??? ???????, ??????? ???????? ?????.

????????? ??????, ?? ??????? ????? ???????? ???????? ?? ????? ??????. ?????? ????????? ????? ????? ???? ????????? ? ?????????????? ?????????. ??? ????, ??? ??? ?? ???????????, ??? ?????? ?????? ???????. ? ??? ???? ????? ??? ???? ???????????, ??????? ?? ?????? ?? ?????????? ??????????? ??????, ? ?? ????????. ?????????????, ???????? ?????????? ?????? ????? ????? ??????, ? ??????????? ? ??? ? ?????????? ?????????.

?? ??? ???? ?????????? ???????? ????? ??????????, ??? ????????????? ????????? ? ????????. ??????? ????? ??????? ???????, ????? ????????? ???? ??????? ?? ??? ?????? ???? ???????? ?? ????, ?? ?????? ??? ?? ????

?????? ???? ????? ???????? ???????? ????????? ? ????????. ???????: ???? ????????? ???? ???, ?? ???????????? ?? ????????? ???????. ????? ??? ?????? ????????. ????? ???????? ????? ????????????? ????? ????????????, ?? ????????? ? ??? ???????? ???: ? ?????? ????????? ????????? ? ??????????? ? ??????????. ?? ????? ???????? ? ?????????.

????? ???????? ?????? ??????????? ????????? ????????, ???????, ??? ?????? ?????????? CRM, ? ??????? ??????????? ?????? ???????? ?????????? ??? ?????????? ???????? ???????. ?? ???? ????? ??????? ???, ?? ????? ??????? ???? ?? ?? ??????????? ?????? ? ??????????? ???????, ? ??????? ?? ???? ??????????? ? ?????? ???????-?????? ????????????? ????? ???????. ????? ??????? ? ???? ?????? ? ?????? ???????. ?????? ?????? ? ??????. ????????? ??????? ? ??????. ???????? ????????? ? ??????? ??? ?????????? ? ?????????. ???????? ???????? ? ?????.

?????? ????? ???????? ??????? ????????? ???????????? ??????????????? ????????? ????????? ?? ????????. ??? ?????? ???????? ?????????? ??????, ???, ??? ??? ??????? ????? ??? ????????????? ????????, ???????????? ? ????????-????????. ????? ???????????????? ?? ????????. ??? ?????? ???????????? ??????? ???? ? ??????????? ?????? ????? ???????. ?????? ??????? ? ??????? ????????.

????????? ? ?????????? ????? ?????????, ????? ?????? ?????????. ?? ??? ?????: ????? ?????? ? ?? ??? ????????????, ? ?????. ??????? ??????? ? ????? ????????????? ??????? ? ??????? ????, ????? ????????? ?? ??????? ? ???????????, ?? ?????????? ?????? ??? ????, ????? ??? ????????? ????????????? ????????? ? ?????? ? ?????????? ??????????. ?????? ??? ?? ?????? ??????? ??????.

????? ????????? ?????-?? ????????????? ???????????, ??????? ??????????? ?? ???? ?? ?????, ?? ??????????? ??????. ??? ????????? ????????? ????, ??? ????? ???????, ???? ?????? ???????????? ????? ????????? ???-?? ????, ??????????????? ??? ???????????, ? ??????? ???? ????? ???????????.

????????? ????? ???? ?????????? ?????. ????????, ?????.

  • ????????? ???????-????????? ??????? ????????? ??????: ???? ??????? ? ????, ?????, ?? ??????? ? ?. ?.
  • ??????????? ?????? ??? ??????? ? ?????-?? ????????????? ???????????.
  • ????????? ?????????? ? ????????? ????????? ???????? ??????? ?????????? ??????.
  • ??????????? ??????? ?? ????? ?????? ???????????.

? ??? ?????. ????????, ?????? ????????? ????????? ???? ?????????? ? ? ???? ?????? ???????? ????? ???????? ??? ????????????.

????????? ??????????

???????, ??? ?? ???????? ? ??????? ?? ???????. ? ???? ???????? ????????? ???? ???? ??????. ????? ??????? ?????????? ?? ???????? ????? ??????????? ? ???????. ???????? ????????????? ?????????? ?? ??????? ?????? ? ????? ?????? ?????? ? ????????? ???????????????? ?????????.

??? ??? ????? ????? ???????? ???????, ??? ????? ???????? ?? ??? ???? ???????????? ???????????. ?? ????? ????. ?????????? ????? ? ??????? ?????????? ?????????? ?????????? ?????, ????? ?????????? ????? ?? ???????? ?????? (? ?????????? ? ????? ???????????? ? ????????????) ???? ? ??????.

????? ????, ????? ??????? ? ???????? ????? ??????????, ??? ??????? ?????? ????????, ??? ???????? ?? ???????? ? ???? ?? ????? ??????? ? ?????? ?????????? ? ????? ????. ?????????????, ??????? ?????????, ??????? ??????????????? ???????? ? ?????????????? ?????????, ?? ????? ????? ?? ??? ?? ? ?????. ? ?????????? ???????? ????????? ???????? ?? ??? ????????? ?? ????? ??????.

?? ?? ???? ???????? ???? ?????. ???????????? ????? ? ????? ?????, ?????????? ? ????? ????????. ? ??? ????? ?????????? ???????? ? ???????? ? ?????? ???????????? ?????????? ??????????? ? ?????????????????????.

????????? ?? ??????? ?????????? ??? ?? ???????, ????????? ??????. ????? ????, ?????????? ??????????, ??? ?????????? ?????? ???????? ???????? ????????????? ?????? ??????????? ??????? ?? 25%. ??? ?? ?? ??? ????????! ??????? ?????? ?????, ????? ?? ??? ??????? ????? ? ???????? ??????????. ???? ???????? ?????, ????? ?? ?????? ??????? ?????.

???????????? ??????

???????? ?????. ??? ???? ????? ??????????? ???????? ?????? ??????, ?????????? ??????? ?????????. ??-??????, ?????????? ???? ????????????? ????????, ? ???????? ?????????? ????????? ???????? ? ?????? ???????. ??? ????????? ????? ????????, ??????? ??? ?? ????? ? ???, ??? ?? ????? ???? ???????????? ????????? ??? ??????. ??????? ??????? ? ??? ?????? ??????? ??? ??????????. ? ???, ??????? ??? ???????????? ? ?????????, ?????? ????? ????????? ??????????? ??????? ??? ????????? ??? ??????? ?????? ? ??????? ???????? ?????.

???????????? ?????? ????????? ?????????? ?? ???????? ??????????????, ?????? ??? ?????????? ? ????????????? ????????? ?? ???????. ??? ?????????? ?????????? ?????? ?????????? ??????????? ??????? ????????, ??????? ?? ???????? ??, ?? ????? ? ????? ????? ?????????? ???????? ??????.

????? ?? ????? ?????? ????????? ?????? ???????? ?????? ? ??????????, ??????????? ???????? ? ???????????????? ??????????, ???????? ?????????.

??, ??? ??????? ???? ????????? ?????????, ?????? ? ????, ????? ???????????, ??????? ??????? ?????? ????, ? ????? ???? ????. ? ?? ????????.

????? ? ????????? ????????? ??????????, ??????-??????.


?????? ??? ?????? (??? ???????????)


способы мотивации менеджеров по продажам
Пример мотивация менеджера по продажам

— Сколько человек работает в вашей компании?

— Примерно половина.

Качественно организованная мотивация менеджеров – важнейший ключ к успеху в продажах. Мотивация отдела продаж – это один из самых часто задаваемых вопросов об управлении продажами. И это неудивительно!

  • Какой должна быть мотивация отдела продаж, чтобы все работали эффективно, и при этом не переплачивать деньги?
  • Как сделать так, чтобы компания платила меньше, а менеджеры работали больше?
  • Как сделать так, чтобы мотивация сама влияла на количество звонков, встреч, продаж, прибыль?
  • Как нанимать на работу хороших менеджеров, если фиксированные оклады в отделе продаж небольшие?
  • Как установить проценты с продаж и прибыли и при этом не раскрыть финансовые результаты?

Звучит непросто? Но реально. Ответы на эти вопросы позволяют создать качественную систему материальной мотивации сейлз-менеджеров. И именно о такой мотивации мы подробно поговорим в этой статье. Такая система мотивации проверена и надежно работает в более чем тысяче отделов продаж в различных отраслях. Эта мотивация учитывает 34 фактора, стимулирующих рост продаж и эффективно работает с общим фондом оплаты труда.

Структура зарплаты менеджера по продажам


мотивация сейлз-менеджеров

1. Оклад – это постоянная часть зарплаты менеджера. Увеличивая или уменьшая оклад по сравнению со средним по рынку, вы можете влиять на качество и скорость подбора персонала, и на текучесть кадров. Но очень важно сделать точный расчет оклада для конкретных условий, не завышать его без особой необходимости, но и не ставить слишком низким, особенно в условиях, когда остальные параметры тоже невысокие.

Возможна мотивация совсем без оклада. И это тоже может работать. Но надо точно посчитать затраты на подбор персонала, адаптацию и обучение, а также затраты, связанные с текучестью кадров.

2. Проценты за выполнение плана – это премия за выполнение и перевыполнение плана. Чтобы фонд оплаты труда не раздувался, и был легко прогнозируемым при больших скачках продаж, я рекомендую эту премию определять как конкретную сумму денег с ориентацией на степень выполнения плана. Например, если план выполнен на 100%, то премия – 10 тыс. рублей. Если план выполнен на 102%, то премия – 10,2 тыс. руб.


мотивация сейлз-менеджеров

Такой вид премии стимулирует менеджеров продавать больше, выполнять и перевыполнять план продаж. А также помогает работодателю сдерживать фонд оплаты труда на случай некорректно установленных, то есть заниженных планов продаж.

Не думайте, что высокая премия (120% в примере) может снизить фактическую выручку компании с продаж. Ведь в общей мотивации есть еще самый главный параметр: процент от прибыли. Именно он задает надежную динамику роста и исключает влияние человеческого фактора при неправильно установленном плане продаж.

Пример расчета премии за выполнение плана продаж

мотивация сейлз-менеджеров

3. Процент от прибыли – это премия за каждый проданный продукт. Иногда вместо процента от прибыли в мотивацию включают процент от оборота, но я очень советую все-таки установить зависимость вознаграждения менеджера от прибыли. Один только этот шаг значительно увеличит ваш оборот и самое главное – прибыль. Ведь менеджеры автоматически будут заинтересованы продавать более дорогие и маржинальные товары, давать более низкие скидки, продавать больше товаров одному клиенту.

Процент от прибыли – это всегда самый лакомый кусочек в общей мотивации менеджеров по продажам. Чаще всего именно он становится преобладающей частью их общей зарплаты. Чем более качественно посчитан и определен размер этого процента, тем ниже можно устанавливать оклад. И тем проще объяснять низкие фиксированные оклады кандидатам на вакансии. А все потому, что каждый понимает: итоговый заработок зависит от самого менеджера, условия оплаты вполне прозрачны и понятны. И возможности, которые они предоставляют, реальны.


Но тут есть один тонкий момент: как открыто показать прибыль для расчета зарплаты, если зачастую размер прибыли – это закрытая коммерческая информация? Для этого используется удобный инструмент, который решает сразу несколько больных вопросов: закрывает коммерческую информацию, регулирует общий фонд оплаты труда, систематизирует ценообразование и позволяет при необходимости открыто и мягко сократить всем зарплату. Это внутренняя себестоимость каждого продукта и дополняющий себестоимость коэффициент (k).

4. Дополнительные бонусы – это желательный параметр, но не строго обязательный. Такие бонусы очень помогают, когда нужно в ограниченном периоде ориентировать отдел продаж на какую-либо конкретную задачу. Лучше всего устанавливать его в виде конкретной суммы. Например, премия 5000 рублей тем, кто заключит пять контрактов с VIP-клиентами; продаст залежавшийся товар на складе, увеличит средний чек, поднимет количество звонков. Подобные задачи, как правило, бывают почти всегда, поэтому будет очень полезным сразу заложить в ФОТ бюджет на дополнительные премии.

Пример системы мотивации отдела продаж


мотивация сейлз-менеджеров

Обратите внимание на разницу между мотивацией менеджеров различного уровня. Это тоже важно: в одном отделе продаж может быть до пяти уровней сотрудников. Чем лучше работает менеджер, тем выше его статус и доход. Особенно заметно больше должен быть процент от прибыли. Это нужно, чтобы стимулировать продавать еще и еще больше. Для компании важно использовать потенциал лучших менеджеров на максимально высоком уровне.

Важный момент: чем выше должность, тем выше план продаж. Если очень усредненно, разбег примерно такой: у ведущего менеджера план продаж в два раза больше, чем у рядового менеджера. А у постоянного сотрудника план продаж в два раза больше, чем у менеджера на испытательном сроке.

При таком подходе выигрывают все: компания получает более высокий оборот и прибыль при сдерживании фонда оплаты труда, а менеджер получает стимул к карьерному росту и более высокую зарплату. Несмотря на то, что при таком подходе ведущие менеджеры получают наибольшую зарплату среди прочих (то есть расходы компании на этого менеджера больше других), его эффективность значительно выше остальных. Окупаемость или прибыльность на одного сотрудника в должности ведущего менеджера всегда на порядок выше. Это очень эффективные и ценные для компании сотрудники. Главное – правильно посчитать план продаж и процент от прибыли.

Такой подход вы редко встретите в открытых источниках, может быть, вообще не встретите. Все потому, что мало кто хочет делиться эксклюзивными, действительно работающими инструментами. Особенно, когда сами набили множество шишек и извели миллионные ФОТ.

В целом такая структура оплаты труда в отделе продаж:


  • Легко мотивирует менеджеров работать больше: больше звонить, больше ездить на встречи, больше включать товаров в один счет и продавать с большей прибылью.
  • Позволяет руководителю меньше контролировать и подгонять сотрудников. Система делает фокус на самостоятельности менеджера.
  • Позволяет компании качественно оперировать фондом оплаты труда: не переплачивать и не платить слишком мало.
  • Мотивирует менеджеров на самостоятельное планирование своей работы и самоконтроль. У руководителя нет необходимости их подгонять, накладывать штрафы и ограничения.
  • Мотивирует менеджеров дольше работать в компании, показывая перспективу карьерного роста дохода внутри отдела.
  • Позволяет руководителю легко добавлять в обязанности менеджеров дополнительные задачи.
  • Дает возможность мягко сокращать фонд оплаты труда. Сокращение зарплаты можно провести, не опасаясь излишнего негодования со стороны сотрудников.
  • Позволяет компании устанавливать менеджерам оклад меньше среднерыночного.
  • Дает возможность продавцам зарабатывать больше среднерыночного уровня за счет процентов и премий.

Такая система мотивации универсально адаптируется под другие должности, в том числе руководящие. Изменяется только размер оклада, премий и процентов, а структура остается прежней.


Большинство компаний в сфере b2b-продаж используют проценты с продаж и/или прибыли, потому что знают, что это самый надежный путь к повышению эффективности менеджеров. Не все компании делают максимально точный расчет качества мотивации. Кто-то из них просто может позволить себе большие расходы на оплату труда. Но мы предлагаем нашим клиентам в точности такую мотивацию, о которой рассказали в этой статье. Только меняем оклад, проценты и премии в зависимости от отрасли, города и задач компании.

В целом материальная мотивация отдела продаж – это один из ключевых инструментов управления продажами. И даже небольшое ее изменение может сильно повлиять на результат. Поэтому рассчитывайте все максимально подробно. А также не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. Ведь они всегда работают в паре и к тому же помогают существенно сократить затраты на оплату труда.

www.e-xecutive.ru

Мотивация сотрудников — изменения последних 5 лет

В последнее время маржинальность (прибыльность бизнеса) во многих сегментах существенно сократилась. Рост конкуренции провоцирует повышение стоимости привлечения клиента, в то время как эффективность традиционных методов рекламы снижается ежегодно на 5–8%. Теперь акцент делается на Upsell и Cross sell продажах, что означает увеличение среднего чека покупки и продажу сопутствующих (дополнительных) товаров.


Одним из действенных методов поднятия продаж является мотивация персонала. Она направлена на то, чтобы сотрудник был заинтересован активно работать с каждым посетителем магазина, преобразовывать его из потенциального клиента в реального покупателя.

Виды мотивации персонала

К основным видам мотивации относятся:

  • материальная;
  • нематериальная;
  • нестандартная.

Повышение материальной заинтересованности работника

Материальная заинтересованность сотрудников — наиболее эффективный движущий фактор для любого вида бизнеса. Говорить о преимуществах одного вида над другим не стоит, но именно на основе материального стимулирования строится дальнейшая мотивационная система.

Итак, этот вид мотивации представляет собой комплекс материальных поощрений:

  • дифференцированная оплата труда сотрудников, адекватная показателям их работы (ставка и процент за выполненное количество работы);
  • справедливое премирование, причём регулярное (каждый месяц, квартал, год), доплата за труд на протяжении многих лет, материальное поощрение за введение новых методов работы;
  • комиссионные выплаты, соответствующие проценту перевыполнения плана продаж;
  • выплата бонусов, размер которых должен соответствовать принесённой пользе компании конкретным сотрудником.

Эффективность нематериальной мотивации

Нематериальное поощрение продавцов предусматривает проведение ряда мероприятий и действий со стороны руководства:

  • организация праздников, презентаций, юбилеев, на которых отмечаются заслуги виновника торжества;
  • поддержка сотрудника в сложной жизненной ситуации, помощь в случае болезни работника или его близкого родственника;
  • улучшение условий работы, установка нового оборудования, наличие специальной комнаты психологической разгрузки;
  • дорогостоящие подарки от компании;
  • помощь в благоустройстве жилья.

Нестандартное стимулирование

Нестандартные формы мотивации нельзя описать точно, ведь они разные, неповторимые, зависящие от того, насколько хватит изобретательности и фантазии у руководителя. Но можно назвать уже используемые на практике:

  • вручение подарков за высокие показатели продаж, носящие нерегулярный характер с целью создания интриги;
  • поздравление сотрудника с юбилеем или другой знаменательной датой без предупреждения в виде сюрприза;
  • приобщение толкового сотрудника к решению более сложных задач, чтобы он почувствовал доверие и признание его достоинств.

Показатели KPI

Ключевые показатели эффективности — не что иное, как индикаторы, определяющие уровень эффективности работы сотрудников. Они применяются при разработке мотивирующей системы, в частности, для менеджеров продаж.

Показатели «кипиай» способны отразить результат работы, её производительность, функционирование (активность работы менеджера), уровень эффективности.

Комплексный показатель в сфере продаж включает в себя:

  • объем продаж общий и объем продаж частный, для какой-нибудь конкретной товарной позиции;
  • количество продаж за месяц;
  • процент маржи (прибыли) в сделке;
  • круг клиентов;
  • средний чек;
  • процент повторных продаж к общему числу сделок;
  • отношение числа посетителей к числу людей, совершивших покупку (новые клиенты).

KPI представляет собой удобный инструмент, заметно облегчающий достижение главной цели — увеличения продаж.

Мотивация продавцов: совершенствование методов


Руководитель отдела продаж должен внимательно следить за поведением и активностью продавцов. Как только становится заметным спад настроения, необходимо пересматривать применяемые виды мотивации и по возможности их совершенствовать, а также пробовать новые западные или отечественные методики с понятным пошаговым планом действий.

В чём суть метода Soft Balance — Soft Control

  • Постановка целей и определение зоны ответственности. Отличный способ делегирования полномочий и нематериальной мотивации сотрудников. Ставим понятную и конкретную цель, если требуется определяем крайний срок выполнения, очерчиваем зону ответственности и делаем декомпозицию (разбиваем крупную цель на маленькие подцели).

Например, мотивация ивент-менеджера может строиться следующим образом: Цель — провести тренинг для сотрудников отдела продаж в сфере CPA и LTV 28.10.2017. Ответственность — организация мероприятия в срок на должном уровне с бюджетом 120 тыс. руб. Декомпозиция: поиск бизнес-коучей, бронирование зала для мероприятия, оповещение сотрудников отдела продаж, подготовка и покупка необходимых материалов, организация кофе-брейков, составление финансового отчёта о проделанной работе и использовании средств предприятия.

  • Жёсткие правила для достижения ключевых показателей. Применяются с целью контроля сотрудников и возможности введения штрафных санкций при невыполнении определённых норм. Например, для отдела продаж ключевыми показателями могут быть: опоздания, уход с рабочего места раньше регламентированного рабочего расписания, невыполнение плана по продажам в целом или конкретных товарных позиций в частности, низкий процент конверсии при оформлении заказов с источников целевого трафика и т. д.
  • Свободный график работы. Бонус для порядочных и мотивированных сотрудников, которые напрямую не принимают участия в обслуживании клиентов. Главный фактор внедрения — качественное выполнение работы в указанные сроки.
  • Любовь и почёт для лучших результатов и сотрудников. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. Наша главная цель — чтобы про такие примеры работы узнали все сотрудники. После достижения каждого отличного результата предусмотрена специальная новостная рассылка, а в конце месяца выходит дайджест, где можно увидеть счастливые фотографии коллег при вручении подарков. Для компаний с небольшим количеством сотрудников также будут отлично работать рейтинг заработных плат или публичная похвала.

Метод создания идеальной атмосферы в отделе

Добиться практически идеальной обстановки можно в любом коллективе, но долго поддерживать позитивный настрой удаётся не всем руководителям. В помощь им — перечисленные далее методы:

  • организация встреч с коллективом. Во время выполнения некоторых задач целесообразно не акцентировать внимание на недоработках, а обсуждать вопросы, болезненные для самих работников. Выявите проблемные моменты в системе мотивации. Возможно, придётся несколько снизить давление на коллектив: это поднимет его настроение, и у работников появится желание улучшить показатели. В ходе беседы следует выяснить, что их больше стимулирует — денежное вознаграждение или моральное поощрение, причём делать это следует в индивидуальном порядке;
  • проведение тренингов. Лучшего продавца можно назначить тренером. Так произойдёт обмен опытом, что будет также способствовать сплочённости коллектива. Для проведения подобных мероприятий приглашайте успешных продавцов из других компаний, которые проведут мастер-класс. Можно также использовать метод наставничества, когда опытный работник помогает молодым сотрудникам справляться с проблемными вопросами. Это будет действенным рычагом для поднятия командного духа и улучшения морально-психологического климата в отделе;
  • креативность — не стоит жалеть средств для внедрения новых инструментов. Система управления должна работать эффективно, поэтому необходимо пересмотреть свою методику и разобраться, правильно ли она используется. Для внедрения новых инструментов следует выбирать время работы с наименьшей нагрузкой.

Как разработать метод мотивирующей стратегии

Если положение дел в компании далеко от идеального, необходим комплексный подход к решению проблемы. Здесь поможет метод мотивирующей стратегии, алгоритм внедрения которого приведён ниже:

Адаптация мотивирующих схем. Нужно разработать уникальную мотивацию для каждого сотрудника, это даст высокий эффект и положительно отразится на качестве работы. Разработка гибкой структуры вознаграждений по результатам продаж. Уровень комиссионных следует регулировать в зависимости от состояния рынка. Если он на подъёме, процент поощрительных выплат нужно повышать, а когда в упадке — опускать. Регулярные поощрения. Они могут быть ежедневными, один раз в неделю и/или в месяц. Сотрудникам, достигшим лучших показателей, предлагают подарочные карты, абонемент в тренажерный зал, бесплатные обеды. Это будет стимулом для тех, кто не справляется с работой и поднимет дух здорового соперничества. Такие регулярные бонусы способствуют выполнению и перевыполнении норм продаж. Однако делать это нужно корректно и осторожно, чтобы не спровоцировать демотивацию. Создание индивидуальных целей. Если у сотрудника намечается знаменательная дата, ему можно в виде предварительного бонуса предложить 1–2 отгула на подготовку к празднику. Это вызовет у сотрудника положительные эмоции, и он будет «готов к подвигам», т. е. к успешному выполнению плановых заданий; Мотивация на командный дух. Атмосфера в отделе должна быть такой, чтобы сотрудники были готовы прийти друг другу на помощь, поддержать, подсказать, поделиться знаниями и опытом. Признание результатов труда. Публичное признание достижений конкретного сотрудника имеет высокий эффект как для него, так и для его коллег. Полезными являются и письменные благодарности, отосланные по электронной почте. Можно также представить этого работника высшему начальству, приобщить его к обсуждению решения важных стратегических вопросов компании.

Для выстраивания рабочей системы мотивации менеджеров необходимо понимать приоритетные задачи, стоящие перед сотрудниками отдела:

  • налаживание поставок импорта, поиск дополнительных поставщиков;
  • ориентир на наличие элитных товаров;
  • ставка на увеличение количества продаж через составление индивидуальных планов и привлечение новых покупателей;
  • расширение ассортимента товара внутри отдела;
  • направленность на прибыль;
  • правильное формирование цен, гибкая система скидок.

При разработке системы мотивации необходимо сделать упор на следующие мероприятия:

  • расстановку должностей в отделе продаж, способствующая более оперативному решению поставленных перед группой менеджеров задач;
  • конкретику действий каждого сотрудника, требующих мотивации;
  • сосредоточение внимания на самых значительных участках деятельности отдела с целью мотивировать на активную работу в этом направлении;
  • внедрение приёмов материальной и нематериальной мотивации для каждого работника.

Примеры мотивационных систем

Высокой популярности достигла система «Олимпиада», разработанная специалистами сети Enter — ведущей компании на рынке ритейла различных непродовольственных товаров.

Принцип работы системы необычен, он похож на игру. В соцсети компании на специальной странице сотрудники ставят заработанные баллы. После подведения итогов, руководство соответственно поощряет работника.

В рамках этой системы работают следующие программы:

  • «золотая лихорадка» — отделы продаж проводят соревнования между коллегами из других регионов. Команда-победитель получает не только более высокую зарплату, но и дополнительное вознаграждение;
  • признание — ежемесячно подводятся итоги, активные продавцы награждаются символическими медалями, им выставляются дополнительные баллы;
  • «имаго» — сотрудники проявляют инициативу, предлагают интересные формы работы и пути решения создавшихся в коллективе проблем;
  • письмо с благодарностью за хорошую работу получает не сотрудник, а члены его семьи;
  • работа без наставлений — формируются чёткие цели и очерчиваются зоны ответственности. Сотрудники самостоятельно выбирают методы решения поставленных задач.

Внедрение матрицы ключевых показателей

Созданная мотивационная модель внедряется следующим образом:

  • руководство сообщает коллективу о предстоящем применении системы мотивации;
  • проводится изучение портрета коллектива (собираются подробные данные о каждом работнике);
  • приветствуется использование опыта аналогичных компаний;
  • выявляются интересы и потребности работников отдела продаж через опрос.

Чтобы модель заработала, нужны прозрачность, доступность и простота принципов мотивации. Система должна быть понятна людям, также необходима ясность в намерениях руководства.

Рекомендации, предотвращающие демотивацию

При разработке системы стимулирования следует учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Бывают случаи, когда не происходит желаемого эффекта, сколько бы ни старалось руководство мотивировать своих подчинённых. Эксперты в этой области рекомендуют обратить внимание на следующие недоработки:

  • возможно, упущен важный момент в построении системы, например, не учтены интересы сотрудников;
  • выбраны не все методы мотивации, например, только материальные. В итоге это может привести к обратному эффекту;
  • в отделе не совсем благоприятная атмосфера и в этом плане не принято никаких мер;
  • сотрудники ничего не знают об истинных планах и задачах отдела, они отстранены от их решения;
  • каждый из менеджеров достаточно профессионален, однако в отделе нет команды.

На основе перечисленных недоработках можно сделать соответствующие выводы, чтобы учиться не на своих, а на чужих ошибках.

ipshnik.com

Смотрите видео к статье:

Система мотивации сотрудников с точки зрения теории — это сложный бизнес-процесс, которым, как правило, должны заниматься специалисты HR службы или топ-менеджмент компании. При правильном подходе выделяют два вида систем мотивации персонала: – это материальная и нематериальная. Нематериальную систему в этой статье рассматривать не будем и рассмотрим только материальную.

На практике материальная система мотивации (далее по тексту — система мотивации) главным образом сводится к построению технической стороны – автоматизации процесса расчета материальной части мотивации (т.е. заработной платы). Эта задача напрямую относится к IT, и наилучшим способом решения подобных задач являются системы уровня Business intelligence (сокращённо BI)

Система мотивации (заработная плата) состоит из следующих компонентов:

[О] = Оклад – фиксированная часть, выплачивается сотруднику независимо от выполнения KPI
[Б] = Бонус – переменная часть, выплачивается сотруднику в зависимости от выполнения KPI
[К] = Компенсация – компенсация различных производственных расходов, чаще всего таких, как мобильная связь, транспортные расходы, питание
[П] = Премия – разовые выплаты за сверх результаты
[%] = Проценты — переменная часть, выплачивается сотруднику от оборота продаж или прихода оплат. Проценты используются вместо Бонуса и, чаще всего, применяются для мотивации торговых представителей в продажах или менеджеров по продажам
[ЗП] = Заработная плата — структура заработной платы формируется из комбинации компонентов системы мотивации

На практике используют следующие три самые распространенные структуры заработной платы:

[ЗП] = [О] + [Б] + [К] – используется для мотивации персонала, функционал которого влияет на выполнение KPI. Например: менеджеры по ключевым клиентам в отделе сетевых продаж или региональные менеджеры в дистрибуторском канале
[ЗП] = [О] + [%] + [К] – используется для мотивации персонала, функционал которого сильно влияет на уровень продаж. Например: торговые представители в отделе розничных продаж
[ЗП] = [О] + [К] – используется для мотивации персонала, функционал которого напрямую не влияет на выполнение KPI. Это, как правило, вспомогательные офисные подразделения, например: бухгалтерия, финансы, кадры, юристы, т.е. те подразделения, которые напрямую не связаны с выполнением основных KPI компании. Например: в случае торговых компаний основной KPI – это продажи

Основными компонентами структуры заработной платы являются: [О] = Оклад – постоянная часть и [Б] = Бонус – переменная часть:

Процентное соотношение между Постоянной [Оклад] и Переменной [Бонус] частью [ЗП] зависит от должности. Чаще всего на практике используется следующее соотношение (в зависимости от способа расчета):

Способ 1: При расчете от 100% заработной платы [ЗП] 100%:

[ЗП] 100% = [Оклад] 70% + [Бонус] 30% — для руководителей отделов продаж
[ЗП] 100% = [Оклад] 50% + [Бонус] 50% — для менеджеров отделов продаж
[ЗП] 100% = [Оклад] 30% + [Проценты] 70% и более — для торговых представителей отделов продаж

SYSTEM_INCENTIVE_BIWEB

Способ 2: При расчете от 100% оклада [Оклад] 100%:

[Оклад] 100% + [Бонус] 40% = [ЗП] 140% — для руководителей отделов продаж
[Оклад] 100% + [Бонус] 100% = [ЗП] 200% — для менеджеров отделов продаж
[Оклад] 100% + [Проценты] 330% и более = [ЗП] 430% — для торговых представителей отделов продаж

SYSTEM_INCENTIVE_BIWEB

Совокупный размер заработной платы [ЗП], т.е. сумма Постоянной [Оклад] и Переменной [Бонус] части, зависит также от должности:

Как правило, он устанавливается для каждой иерархии сотрудников с определенным шагом – коэффициентом, например:

Внутри отдела или группы, состоящей из сотрудников:

Руководитель отдела = 1,5 (пример: [ЗП] = 100 000р * 1,5 = 150 000р)
Сотрудник выполняющий основной функционал отдела = 1,0 (пример: [ЗП] = 100 000р * 1,0 = 100 000р)
Сотрудник выполняющий вспомогательный функционал отдела = 0,7 (пример: [ЗП] = 100 000р * 0,7 = 70 000р)

Внутри департамента, состоящего из отделов:

Руководитель департамента = 2,0 (пример: [ЗП] = 150 000р * 2,0 = 300 000р)
Руководитель основного функционального отдела = 1,0 (пример: [ЗП] = 150 000р * 1,0 = 150 000р)

Также для повышения мотивации сотрудников в рамках одной должности применяются коэффициенты градации совокупной заработной платы [ЗП]:

Сотрудник 1 квалификации = 1,0 (пример: [ЗП] = 100 000р * 1,0 = 100 000р)
Сотрудник 2 квалификации = 0,9 (пример: [ЗП] = 100 000р * 0,9 = 90 000р)
Сотрудник 3 квалификации = 0,8 (пример: [ЗП] = 100 000р * 0,8 = 80 000р)

Квалификация присваивается по итогам аттестации персонала, которая проводится по прошествии полугода работы, где оценивается результативность (выполнение KPI) и компетенции (опыт и профессиональные качества) сотрудника. По итогам аттестации сотруднику присваивается квалификация, определяющая размер заработной платы на следующее полугодие.
Также этот подход мотивирует сотрудников к саморазвитию и лидерству в коллективе.

Бонусная часть [Бонус] заработной платы, как правило, распадается на две составляющие:

Бонус за выполнение KPI – это постоянные ключевые показатели сотрудника (обычно не более 4-х), которые оцениваются в каждом отчетном периоде, и, в зависимости от % выполнения этих KPI, выплачивается бонус (Что такое KPI?)
Размер бонуса в зависимости от % выполнения KPI определяется по шкале:

SYSTEM_INCENTIVE_BIWEB

Бонус за выполнение Задач – это ключевые задачи (не более 5-ти) для сотрудника в отчетном периоде, за выполнение которых выплачивается бонус

Итого общая структура мотивации сотрудников в зависимости от способа расчета выглядит так:

Система мотивации способ 1: При расчете от 100% заработной платы [ЗП] 100%:

SYSTEM_INCENTIVE_BIWEB

Система мотивации способ 2: При расчете от 100% оклада [Оклад] 100%:

SYSTEM_INCENTIVE_BIWEB

Для автоматизации выставления KPI и задач сотрудникам и последующего расчета заработной платы используются специальные формы, которые называются:

«Личный файл сотрудника» или «Лист оценки результативности»

Пример «Личного файла сотрудника» для расчета заработной платы Способом 1, выглядит так:

SYSTEM_INCENTIVE_BIWEB

Excel файл шаблона «Личный файл сотрудника» для отдела продаж можно скачать здесь

Данный шаблон «Личного файла сотрудника» подключен к типовому модулю АНАЛИТИКИ KPI. В основе этого модуля лежит OLAP-куб, который позволяет автоматизировать расчет KPI показателей для каждого сотрудника

Если у Вас нет модуля АНАЛИТИКИ KPI, то Вы можете вручную вставлять в ЛОР – лист Плановые и Фактические значения KPI по каждому сотруднику

Более подробный обзор Личного файла сотрудника (ЛОР – листа) находится в видео к данной статье

biweb.ru

Примеры мотивации менеджеров по продажам

Мотивация менеджеров по продажам обычно необходима в начале деятельности предприятия, пока еще нет стабильного объема продаж, не собрана клиентская база. В этом случае используется система мотивации менеджеров по продажам, при которой зарплата составляется из фиксированной суммы и процента от продаж. Таким образом, менеджер влияет на величину своего дохода – чем больше он заключит сделок или продаст больший объем товара, тем больше будет его доход.Мотивация менеджеров по продажам: от процента к нематериальным стимулам

Однако подобная система мотивации персонала отдела продаж не лишена недостатков. Сюда можно отнести незаинтересованность менеджеров в привлечении новых клиентов, возврате денег от клиентов, отсутствие понимания ими выгоды от сотрудничества с более крупными клиентами и от реализации продукта с большим процентом бонуса.

В этом смысле более эффективной можно назвать систему мотивации менеджеров по продажам, при которой их заработок составляется из ставки и процента от продаж с коэффициентом, зависящим от плана продаж. Данная мотивация менеджеров по продажам основана в большей степени от процента выполнения плана.

Но наилучший эффект показывает система мотивации менеджеров, при которой заработок сотрудника зависит от ставки и процента от полученных за продукт денежных средств. В данном случае бонусы начисляются менеджеру после получения компанией оплаты за продукт. Такая система вынуждает сотрудников контролировать оплату клиентами товара.

Какой должна быть мотивация менеджеров по продажам

Чтобы мотивация менеджеров по продажам была эффективной, она должна:

  • учитывать интересы и работодателя, и сотрудника;
  • включать те показатели, которые важны для компании на текущий момент;
  • быть понятной для менеджера по продажам, чтобы он самостоятельно мог просчитать свой заработок.

Образец мотивации менеджера по продажам

Схема мотивации менеджера по продажам может быть ориентирована на следующие показатели (см. таблицу).

Показатель

Комментарии

Реализация менеджером плана продаж по нескольким товарам (от 1 до 4).

Расчет мотивации менеджера по продажам выполняется по следующей схеме. Предприятию необходима продажа трех товарных групп с разным весом в общей сумме бонуса менеджера:

первая группа – 40% от продажи,
вторая – 30%, 

третья – 15%.

При реализации менеджером плана продаж по первой группе товаров на 100% он получит 40% от суммы бонуса, по второй группе – 30% и так далее.

Реализация менеджером нескольких целей для получения дополнительных бонусов (не более 5 целей).

Например, отгрузка новой продукции в определенное количество торговых точек, сокращение просроченной дебиторской задолженности и др. Бонус начисляется менеджеру за успешное выполнение каждой цели.

Равенство бонуса за выполнение целей и суммарного бонуса за реализацию плана продаж.

Необходимо добиваться одинаковой заинтересованности менеджера как в выполнении плана продаж по каждому товару, так в реализации всех заявленных целей.

Зависимость дохода менеджера от его должности. При повышении должности следует увеличение зарплаты (не более 5 уровней).

Менеджер по продажам должен четко представлять, при каких условиях он может получить максимальный доход и что для этого ему необходимо сделать.

Рассмотрим пример расчета мотивации менеджера по продажам. Допустим при переходе на следующий уровень зарплата менеджера увеличивается на 25%, значит, к 4 уровню она поднимется в 2 раза по сравнению с начальной. Дальнейшей мотивацией для сотрудника на максимальном 5 уровне может быть карьерное повышение.

Нематериальная мотивация в системе стимулов менеджеров по продажам

Для эффективной работы системы мотивации менеджеров по продажам в ней должны быть не только материальные стимулы (зарплата, бонусы, премии). Немаловажную роль играют и нематериальные стимулы, наиболее важными из которых для менеджеров по продажам можно назвать:

  • карьерный рост;
  • профессиональное развитие;
  • надежность компании;
  • стабильность работы. 

Также важное значение имеет коллектив, так как эффективность и успех в работе специалиста по продажам в немалой степени зависит от его контактов с коллегами и руководством.

Система нематериальной мотивации менеджеров должна включать действенные стимулы для сотрудников компании. Определить в каждом конкретном случае, какие варианты нематериальной мотивации будут более эффективны, можно с помощью опроса сотрудников.

www.hr-director.ru

Мотивация менеджеров, занимающихся регулярными продажами

Примером сотрудников этой категории становится продажа повседневного спроса – включая бытовую химию, продукты питания и пр. Обычно зарплата этих торговых представителей лишь на 30 % состоит из ежемесячной зарплаты. Дополнительно работодатель компенсирует расходы на мобильную связь и покупку бензина.

Остальной доход менеджеров формируется из переменной части, включающей несколько составляющих:

Премия за выполнение своего плана продаж. К примеру, при выполнении плана менее 90 % торговому представителю будет выплачиваться лишь стандартный оклад. Хотя в определенных сферах, включая продажу скоропортящихся продуктов, могут вводиться дополнительные ограничения. В частности, некоторые торговые представители использовали договоренность с магазинами – отправляли множество товара, чтобы получить свою премию. А затем магазин возвращал излишки обратно производителю – их количество могло оказываться довольно значительным. Для решения проблемы было решено утверждать премию по следующей формуле – из объема отгрузок вычитали количество возвратов. Такой принцип заставил менеджеров искать новые точки сбыта.

Премия за снижение просроченной дебиторской задолженности. Может устанавливаться фиксированный бонус либо будет рассчитываться по соотношению просроченной задолженности клиентов к суммарному объему дебиторки данного менеджера. К примеру, выплаты фиксированного вознаграждения при условии, что просроченная задолженность составляет менее 20 %. Если же этот показатель превышает 20 %, выплачиваться премия не будет. Возможен также вариант, когда в случае дебиторки, превышающей 25 %, премия будет вычтена из общего бонуса.

Премия за выполнение специальных задач. Такие задачи могут включать продвижение нового товара либо линейки услуг, расширение количества точек сбыта и пр. Может быть фиксированное (как правило, 500-3500 р.) либо гибкое (в зависимости от степени выполнения задачи) вознаграждение. По опыту можно рекомендовать привязывать этот пункт к двум задачам – поскольку менеджерам сложно контролировать более 4 показателей.

Перепады спроса и продаж в разные сезоны. Заработок в высокий сезон у работника может в 1.5-2 раза превышать доходы за остальной период. В межсезонье следует привязывать бонусы не к продажам, а к другим задачам менеджера – поиск новых потенциальных точек сбыта, введение нового товара в ассортимент магазина, который уже является действующим партнером.

Мотивация менеджеров по продажам: полезные советы руководителям

Мотивация менеджеров по продажам и изменение оклада в зависимости от этапа сделки

Этапы

продажи

Описание этапа Коэффициент к окладу Оклад (руб.) Оклад с учетом коэффициента 1 Подготовка к первичным переговорам (сбор информации о контрагенте, презентация продукта) 1 30 000 30 000 2 Вторичные и поседующие переговоры, обсуждение деталей контракта 1 30 000 30 000 3 Заключение договора, выставление счета 1,1 30 000 33 000 4 Получение частичной предоплаты или отгрузка 1,15 30 000  34 500 5 Закрытие сделки: товар отгружен заказчику в полном объеме и полностью оплачен 1,3 30 000 39 000

Мнение эксперта

3 идеи для системы мотивации менеджеров

Ирина Шалагина, 
генеральный директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный дом», Москва

Для менеджеров, продающих товар с коротким периодом хранения, действует традиционная система мотивации. Им предоставляются фиксированный оклад и дополнительные выплаты, в зависимости от дебиторской задолженности и количества продаж. Но всё же стоит помнить о некоторых специфических чертах при планировании системы мотивации.

Лишение премии (полностью либо частично) за крупный возврат продукции. В нашей работе действует порог 2% от количества продаж. Хотя на новые товары в своем каталоге нормативы вводим не сразу.

Рост мотивации менеджеров для регулярного посещения клиентов. Действуют в компании нормы на количество посещений и число оформленных заказов – в расчете на каждого менеджера. Каждую неделю подводим предварительные результаты. Если показатели оказываются меньше запланированного уровня, из бонуса менеджера вычитываем 75 р. за каждый неоформленный заказ и 50 рублей за непосещенного клиента.

Стимул к быстрым продажам. Медлительность на рынке скоропортящихся товаров недопустима. Поэтому по нашим нормам нужно продать 60 % ассортимента уже а первую неделю. При перевыполнении плана выделяется премия порядка 1 тыс. рублей – в противном случае эта же сумма будет вычтена из его бонуса.

  • Как разработать систему мотивации персонала от А до Я

Мотивация менеджеров по продажам нерегулярных товаров

Категория проектных (нерегулярных) продаж представлена торговлей сложным оборудованием. Для этой группы характерно нечастое заключение сделок, каждый сотрудник работает с небольшим числом потенциальных клиентов. Оклад может устанавливаться в размере 50% общего дохода – чтобы менеджер не покинул компанию во время спада (хотя для средних и малых предприятий страхования и продажи недвижимости характерен подход использования лишь комиссионных, поскольку действительно сильным агентам оклад не интересен). Кроме предоставления оклада, для менеджеров могут оплачиваться занятия фитнесом, медицинская страховка, обеды и пр.

Переменная часть может складываться из нескольких бонусов.

Премия за выполнение своего плана маржинальной прибыли. Чтобы не было чрезмерных скидок ради личных продаж, бонус должен быть привязан к размеру маржинальной прибыли.

Перевыполнение плана коллективом. Для мотивации сотрудников предоставлять профессиональную помощь друг другу, используется премия за выполнение корпоративного плана. Если план перевыполнен на 5%, премия будет распределена между всеми менеджерами.

Мнение экспертов

Анастасия Могилатова,
генеральный директор и владелец компании Welhome, Москва

Брокерам выдается минимальный фиксированный оклад либо его нет вовсе. Вместо оклада чаще компании предлагают компенсации расходов на мобильную связь и бензин. Ведь основная ставка брокера делается на получение своих комиссионных. Брокеру на рынке элитной недвижимости предоставляются комиссионные в размере 20-40 % от комиссии своей компании. В среднем брокер оформляет 6 сделок в течение года. При продаже 6 объектов стоимостью по $1 млн. в течение года брокер будет получать $4500 в месяц. Но это стартовый доход – обычно количество продаж больше, достигая зарплаты от $10 тыс. – особой необходимости в фиксированном окладе не возникает. 

Наталья Ковальцева, 
управляющий партнер компании Natali Kovaltseva, Москва; член экспертного совета журнала «Генеральный Директор»

Мы специализируемся на поставке электрооборудования для многих крупных объектов. Предполагается длинный цикл продаж, поэтому утверждена достаточно сложная схема мотивации менеджеров.

 «Сумма поддержки» для новых сотрудников. Для менеджеров, готовящих сделку либо заключающих первые сделки, полагается фиксированная доплата к зарплате каждый месяц. Она составляет в течение первых 3 месяцев половину бонусов, на которые менеджер по плану должен выйти спустя год. В следующие 3 месяца эта доплата снижается до 25-30%. Через полгода такая прибавка снимается полностью, поскольку менеджер выходит на самостоятельный доход.

Доплата за каждую стадию сделки. Действует система расчета для мотивации менеджеров к скорейшему получению предоплаты, отгрузке продукции и завершению сделки.

Мотивация менеджеров по продажам на рынке регулярных услуг 

Мотивация менеджеров по продажам, привлекающих новых клиентов. Предоставляется фиксированный оклад в размере порядка 30% дохода сотрудников и определенные премии.

Мотивация сотрудников абонентского отдела.  Составляет оклад менеджера порядка 70%, формируется переменная часть в зависимости от сбора дебиторки.

Доплата за улыбку для мотивации продавцов товаров класса люкс. Потенциальные клиенты гораздо охотнее обращаются за помощью улыбчивого, приветливого менеджера. Поэтому в работе многих компаний на рынке товаров класса люкс применяется доплата за улыбку – достаточно эффективное средство мотивации. Контролировать соблюдение данного правила будет руководитель смены. В том числе он будет учитывать мнения покупателей, поведение сотрудников отделов продаж. Фиксируются данные в табеле своего рабочего времени смайликами. Подводятся итоги в конце месяца – если 80% рабочего времени сотрудника прошли с улыбкой на лице, в конце месяца получит премию 10% от своей фиксированной зарплаты.  

  •  Правила мотивации: 15 способов заставить персонал работать на полную

Мнение эксперта

Маргарита Авдеева,
Совладелец группы компаний «Ронова», Москва

Оклад менеджеров, работающих с клиентской базой, составляет на 10% больше по сравнению с сотрудниками, привлекающими новых покупателей. Поскольку первые должны работать с рекламациями, им предоставляются различные бонусы. В частности, при заказе клиентом дополнительных услуг, бонус для менеджера составит 3% от стоимости работ. Если стоимость дополнительных проданных услуг клиенту превысит 10% от всего плана продаж, то бонус менеджера уже будет 10% (если больше 20% — то и бонус окажется 20% от суммы заказа).

Также менеджерам ежемесячно предоставляются различные привилегии за вежливость и оперативность.

Если менеджеры в определенный месяц продают меньше положенного графика, то в следующем нужно компенсировать потери нашей организации за счет большего количества продаж. До полного восполнения соответствующего разрыва не будут производиться выплаты премий.

Мотивация менеджеров по продажам на рынке проектных услуг

Рассмотрим оплату услуг в областях аудита, консалтинга, организации, проведения выставок и пр. В частности, менеджер на выставочном рынке организует не более 3 ежегодных выставок, доход формируется из фиксированного дохода и 3 видов бонусов.

Индивидуальный бонус «за хорошее поведение». Производится выплата 20% от размера зарплаты, если сотрудник своевременно сдавал все отчеты и приходил на работу.  

Премия после успешного завершения проекта. На стартовом этапе формируется премиальный фонд – процент от дохода, который распределяется между участвовавшими сотрудниками в одинаковом размере. На итоговый премиальный фонд будут влиять выполнение графика по выручке, индекс качества организации выставки и индекс удовлетворенности клиентов. Оценка двух последних показателей производится по 5-бальной шкале – при превышении 4.5 балла, премия возрастает на 10 %, если меньше, то снижается на те же 10 %.

Основной целью менеджера является рост количества продаж. Но ведь само повышение продаж еще не подтверждает эффективность. Быть может, ради большего количества продаж менеджер предоставляет значительные скидки, допускает значительные задержки в оплате. Также для оценки эффективности продаж требуется учет этапа развития своего бизнеса. Поэтому генеральный директор должен разрабатывать систему мотивации для менеджеров совместно с коммерческим руководителем.

  • Демотивация персонала: 10 фраз, которые нельзя говорить подчиненным

Система мотивации персонала в зависимости от стадии развития бизнеса

Рассмотрим принципы мотивации продавцов в сегменте b2b на различных этапах развития своей организации.

Мотивация на старте. Менеджерам платят процент от прибыли со всего количества сделок либо от дохода с определенной сделки. Максимальная планка заработка в таком случае обычно не устанавливается, поэтому компания получает возможность привлекать ведущих специалистов.

Стадия роста. При стремительном развитии компании, с завоеванием узнаваемости на рынке, в определенный момент возникает необходимость улучшать мотивацию менеджеров по продажам. Важное значение отводится количеству продаж больше того уровня, который нужен организации для своего роста. Распространено стимулирование агрессивных продаж на основе дифференцированного процентного вознаграждения. Следовательно, размер процентного вознаграждения зависит от количества продаж. (см. табл.).

Планы по маржинальной прибыли           Бонус  Пример расчета План-максимум (1 млн руб.) 20% Если маржинальная прибыль 1,5 млн руб., то премия составит 300 тыс. рублей (1,5 млн руб Х 20%) План-норма (500 тыс. руб.) 15% Если маржинальная прибыль 600 тыс. руб., то премия составит 90 тыс. рублей (600 тыс. руб Х 15%) План-минимум (150 тыс. руб.) 10% Если маржинальная прибыль 300 тыс. руб., то премия составит 30 тыс. рублей (300 тыс. руб Х 10%)

Зрелость компании. По мере развития компании формируется более прогнозируемая и стабильная система оплаты труда. Также особую актуальность приобретает мотивация по целям. Такая система предполагает постановку целей перед каждым сотрудником, которые нужно достичь за определенное время. Среди подобных целей могут быть расширение количества клиентов, рост уровня продаж и пр. По завершении установленного периода производится расчет процента достижения каждой указанной цели – достигнутые результаты  становятся основой для понимания подходящей зарплаты сотрудника.

Важные детали. Важно на последней стадии создания системы оплаты труда связывать зарплату сотрудника и результативность его работы. Руководству компании нужно понять – сколько готовы платить работнику при условии разной результативности. При понимании данных показателей можно легко выбрать систему расчета суммы зарплаты для стимулирования работников.

Если вновь рассмотреть вопрос о том, что же действительно мотивирует работника, могу сказать – сам по себе оклад вдохновлять не будет. Его стимулирует именно непосредственная связь приложенных усилий, своих результатов и размера зарплаты. Поэтому важно продемонстрировать менеджеру – что зарплата зависит от его усилий, объяснив ему принципы расчета дохода ради заинтересованности сотрудников и роста уровня продаж компании.

Показатель

Комментарии

Реализация менеджером плана продаж по нескольким товарам (от 1 до 4).

Расчет мотивации менеджера по продажам выполняется по следующей схеме. Предприятию необходима продажа трех товарных групп с разным весом в общей сумме бонуса менеджера:

первая группа – 40% от продажи,
вторая – 30%, 

третья – 15%.

При реализации менеджером плана продаж по первой группе товаров на 100% он получит 40% от суммы бонуса, по второй группе – 30% и так далее.

Реализация менеджером нескольких целей для получения дополнительных бонусов (не более 5 целей).

Например, отгрузка новой продукции в определенное количество торговых точек, сокращение просроченной дебиторской задолженности и др. Бонус начисляется менеджеру за успешное выполнение каждой цели.

Равенство бонуса за выполнение целей и суммарного бонуса за реализацию плана продаж.

Необходимо добиваться одинаковой заинтересованности менеджера как в выполнении плана продаж по каждому товару, так в реализации всех заявленных целей.

Зависимость дохода менеджера от его должности. При повышении должности следует увеличение зарплаты (не более 5 уровней).

Менеджер по продажам должен четко представлять, при каких условиях он может получить максимальный доход и что для этого ему необходимо сделать.

Рассмотрим пример расчета мотивации менеджера по продажам. Допустим при переходе на следующий уровень зарплата менеджера увеличивается на 25%, значит, к 4 уровню она поднимется в 2 раза по сравнению с начальной. Дальнейшей мотивацией для сотрудника на максимальном 5 уровне может быть карьерное повышение.

Для эффективной работы системы мотивации менеджеров по продажам в ней должны быть не только материальные стимулы (зарплата, бонусы, премии). Немаловажную роль играют и нематериальные стимулы, наиболее важными из которых для менеджеров по продажам можно назвать:

  • карьерный рост;
  • профессиональное развитие;
  • надежность компании;
  • стабильность работы. 

Также важное значение имеет коллектив, так как эффективность и успех в работе специалиста по продажам в немалой степени зависит от его контактов с коллегами и руководством.

Система нематериальной мотивации менеджеров должна включать действенные стимулы для сотрудников компании. Определить в каждом конкретном случае, какие варианты нематериальной мотивации будут более эффективны, можно с помощью опроса сотрудников.

www.hr-director.ru

Мотивация менеджеров, занимающихся регулярными продажами

Примером сотрудников этой категории становится продажа повседневного спроса – включая бытовую химию, продукты питания и пр. Обычно зарплата этих торговых представителей лишь на 30 % состоит из ежемесячной зарплаты. Дополнительно работодатель компенсирует расходы на мобильную связь и покупку бензина.

Остальной доход менеджеров формируется из переменной части, включающей несколько составляющих:

Премия за выполнение своего плана продаж. К примеру, при выполнении плана менее 90 % торговому представителю будет выплачиваться лишь стандартный оклад. Хотя в определенных сферах, включая продажу скоропортящихся продуктов, могут вводиться дополнительные ограничения. В частности, некоторые торговые представители использовали договоренность с магазинами – отправляли множество товара, чтобы получить свою премию. А затем магазин возвращал излишки обратно производителю – их количество могло оказываться довольно значительным. Для решения проблемы было решено утверждать премию по следующей формуле – из объема отгрузок вычитали количество возвратов. Такой принцип заставил менеджеров искать новые точки сбыта.

Премия за снижение просроченной дебиторской задолженности. Может устанавливаться фиксированный бонус либо будет рассчитываться по соотношению просроченной задолженности клиентов к суммарному объему дебиторки данного менеджера. К примеру, выплаты фиксированного вознаграждения при условии, что просроченная задолженность составляет менее 20 %. Если же этот показатель превышает 20 %, выплачиваться премия не будет. Возможен также вариант, когда в случае дебиторки, превышающей 25 %, премия будет вычтена из общего бонуса.

Премия за выполнение специальных задач. Такие задачи могут включать продвижение нового товара либо линейки услуг, расширение количества точек сбыта и пр. Может быть фиксированное (как правило, 500-3500 р.) либо гибкое (в зависимости от степени выполнения задачи) вознаграждение. По опыту можно рекомендовать привязывать этот пункт к двум задачам – поскольку менеджерам сложно контролировать более 4 показателей.

Перепады спроса и продаж в разные сезоны. Заработок в высокий сезон у работника может в 1.5-2 раза превышать доходы за остальной период. В межсезонье следует привязывать бонусы не к продажам, а к другим задачам менеджера – поиск новых потенциальных точек сбыта, введение нового товара в ассортимент магазина, который уже является действующим партнером.

Мотивация менеджеров по продажам: полезные советы руководителям

Мотивация менеджеров по продажам и изменение оклада в зависимости от этапа сделки

Этапы

продажи

Описание этапа Коэффициент к окладу Оклад (руб.) Оклад с учетом коэффициента 1 Подготовка к первичным переговорам (сбор информации о контрагенте, презентация продукта) 1 30 000 30 000 2 Вторичные и поседующие переговоры, обсуждение деталей контракта 1 30 000 30 000 3 Заключение договора, выставление счета 1,1 30 000 33 000 4 Получение частичной предоплаты или отгрузка 1,15 30 000  34 500 5 Закрытие сделки: товар отгружен заказчику в полном объеме и полностью оплачен 1,3 30 000 39 000

Мнение эксперта

3 идеи для системы мотивации менеджеров

Ирина Шалагина, 
генеральный директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный дом», Москва

Для менеджеров, продающих товар с коротким периодом хранения, действует традиционная система мотивации. Им предоставляются фиксированный оклад и дополнительные выплаты, в зависимости от дебиторской задолженности и количества продаж. Но всё же стоит помнить о некоторых специфических чертах при планировании системы мотивации.

Лишение премии (полностью либо частично) за крупный возврат продукции. В нашей работе действует порог 2% от количества продаж. Хотя на новые товары в своем каталоге нормативы вводим не сразу.

Рост мотивации менеджеров для регулярного посещения клиентов. Действуют в компании нормы на количество посещений и число оформленных заказов – в расчете на каждого менеджера. Каждую неделю подводим предварительные результаты. Если показатели оказываются меньше запланированного уровня, из бонуса менеджера вычитываем 75 р. за каждый неоформленный заказ и 50 рублей за непосещенного клиента.

Стимул к быстрым продажам. Медлительность на рынке скоропортящихся товаров недопустима. Поэтому по нашим нормам нужно продать 60 % ассортимента уже а первую неделю. При перевыполнении плана выделяется премия порядка 1 тыс. рублей – в противном случае эта же сумма будет вычтена из его бонуса.

  • Как разработать систему мотивации персонала от А до Я

Мотивация менеджеров по продажам нерегулярных товаров

Категория проектных (нерегулярных) продаж представлена торговлей сложным оборудованием. Для этой группы характерно нечастое заключение сделок, каждый сотрудник работает с небольшим числом потенциальных клиентов. Оклад может устанавливаться в размере 50% общего дохода – чтобы менеджер не покинул компанию во время спада (хотя для средних и малых предприятий страхования и продажи недвижимости характерен подход использования лишь комиссионных, поскольку действительно сильным агентам оклад не интересен). Кроме предоставления оклада, для менеджеров могут оплачиваться занятия фитнесом, медицинская страховка, обеды и пр.

Переменная часть может складываться из нескольких бонусов.

Премия за выполнение своего плана маржинальной прибыли. Чтобы не было чрезмерных скидок ради личных продаж, бонус должен быть привязан к размеру маржинальной прибыли.

Перевыполнение плана коллективом. Для мотивации сотрудников предоставлять профессиональную помощь друг другу, используется премия за выполнение корпоративного плана. Если план перевыполнен на 5%, премия будет распределена между всеми менеджерами.

Мнение экспертов

Анастасия Могилатова,
генеральный директор и владелец компании Welhome, Москва

Брокерам выдается минимальный фиксированный оклад либо его нет вовсе. Вместо оклада чаще компании предлагают компенсации расходов на мобильную связь и бензин. Ведь основная ставка брокера делается на получение своих комиссионных. Брокеру на рынке элитной недвижимости предоставляются комиссионные в размере 20-40 % от комиссии своей компании. В среднем брокер оформляет 6 сделок в течение года. При продаже 6 объектов стоимостью по $1 млн. в течение года брокер будет получать $4500 в месяц. Но это стартовый доход – обычно количество продаж больше, достигая зарплаты от $10 тыс. – особой необходимости в фиксированном окладе не возникает. 

Наталья Ковальцева, 
управляющий партнер компании Natali Kovaltseva, Москва; член экспертного совета журнала «Генеральный Директор»

Мы специализируемся на поставке электрооборудования для многих крупных объектов. Предполагается длинный цикл продаж, поэтому утверждена достаточно сложная схема мотивации менеджеров.

 «Сумма поддержки» для новых сотрудников. Для менеджеров, готовящих сделку либо заключающих первые сделки, полагается фиксированная доплата к зарплате каждый месяц. Она составляет в течение первых 3 месяцев половину бонусов, на которые менеджер по плану должен выйти спустя год. В следующие 3 месяца эта доплата снижается до 25-30%. Через полгода такая прибавка снимается полностью, поскольку менеджер выходит на самостоятельный доход.

Доплата за каждую стадию сделки. Действует система расчета для мотивации менеджеров к скорейшему получению предоплаты, отгрузке продукции и завершению сделки.

Мотивация менеджеров по продажам на рынке регулярных услуг 

Мотивация менеджеров по продажам, привлекающих новых клиентов. Предоставляется фиксированный оклад в размере порядка 30% дохода сотрудников и определенные премии.

Мотивация сотрудников абонентского отдела.  Составляет оклад менеджера порядка 70%, формируется переменная часть в зависимости от сбора дебиторки.

Доплата за улыбку для мотивации продавцов товаров класса люкс. Потенциальные клиенты гораздо охотнее обращаются за помощью улыбчивого, приветливого менеджера. Поэтому в работе многих компаний на рынке товаров класса люкс применяется доплата за улыбку – достаточно эффективное средство мотивации. Контролировать соблюдение данного правила будет руководитель смены. В том числе он будет учитывать мнения покупателей, поведение сотрудников отделов продаж. Фиксируются данные в табеле своего рабочего времени смайликами. Подводятся итоги в конце месяца – если 80% рабочего времени сотрудника прошли с улыбкой на лице, в конце месяца получит премию 10% от своей фиксированной зарплаты.  

  •  Правила мотивации: 15 способов заставить персонал работать на полную

Мнение эксперта

Маргарита Авдеева,
Совладелец группы компаний «Ронова», Москва

Оклад менеджеров, работающих с клиентской базой, составляет на 10% больше по сравнению с сотрудниками, привлекающими новых покупателей. Поскольку первые должны работать с рекламациями, им предоставляются различные бонусы. В частности, при заказе клиентом дополнительных услуг, бонус для менеджера составит 3% от стоимости работ. Если стоимость дополнительных проданных услуг клиенту превысит 10% от всего плана продаж, то бонус менеджера уже будет 10% (если больше 20% — то и бонус окажется 20% от суммы заказа).

Также менеджерам ежемесячно предоставляются различные привилегии за вежливость и оперативность.

Если менеджеры в определенный месяц продают меньше положенного графика, то в следующем нужно компенсировать потери нашей организации за счет большего количества продаж. До полного восполнения соответствующего разрыва не будут производиться выплаты премий.

Мотивация менеджеров по продажам на рынке проектных услуг

Рассмотрим оплату услуг в областях аудита, консалтинга, организации, проведения выставок и пр. В частности, менеджер на выставочном рынке организует не более 3 ежегодных выставок, доход формируется из фиксированного дохода и 3 видов бонусов.

Индивидуальный бонус «за хорошее поведение». Производится выплата 20% от размера зарплаты, если сотрудник своевременно сдавал все отчеты и приходил на работу.  

Премия после успешного завершения проекта. На стартовом этапе формируется премиальный фонд – процент от дохода, который распределяется между участвовавшими сотрудниками в одинаковом размере. На итоговый премиальный фонд будут влиять выполнение графика по выручке, индекс качества организации выставки и индекс удовлетворенности клиентов. Оценка двух последних показателей производится по 5-бальной шкале – при превышении 4.5 балла, премия возрастает на 10 %, если меньше, то снижается на те же 10 %.

Основной целью менеджера является рост количества продаж. Но ведь само повышение продаж еще не подтверждает эффективность. Быть может, ради большего количества продаж менеджер предоставляет значительные скидки, допускает значительные задержки в оплате. Также для оценки эффективности продаж требуется учет этапа развития своего бизнеса. Поэтому генеральный директор должен разрабатывать систему мотивации для менеджеров совместно с коммерческим руководителем.

  • Демотивация персонала: 10 фраз, которые нельзя говорить подчиненным

Система мотивации персонала в зависимости от стадии развития бизнеса

Рассмотрим принципы мотивации продавцов в сегменте b2b на различных этапах развития своей организации.

Мотивация на старте. Менеджерам платят процент от прибыли со всего количества сделок либо от дохода с определенной сделки. Максимальная планка заработка в таком случае обычно не устанавливается, поэтому компания получает возможность привлекать ведущих специалистов.

Стадия роста. При стремительном развитии компании, с завоеванием узнаваемости на рынке, в определенный момент возникает необходимость улучшать мотивацию менеджеров по продажам. Важное значение отводится количеству продаж больше того уровня, который нужен организации для своего роста. Распространено стимулирование агрессивных продаж на основе дифференцированного процентного вознаграждения. Следовательно, размер процентного вознаграждения зависит от количества продаж. (см. табл.).

Планы по маржинальной прибыли           Бонус  Пример расчета План-максимум (1 млн руб.) 20% Если маржинальная прибыль 1,5 млн руб., то премия составит 300 тыс. рублей (1,5 млн руб Х 20%) План-норма (500 тыс. руб.) 15% Если маржинальная прибыль 600 тыс. руб., то премия составит 90 тыс. рублей (600 тыс. руб Х 15%) План-минимум (150 тыс. руб.) 10% Если маржинальная прибыль 300 тыс. руб., то премия составит 30 тыс. рублей (300 тыс. руб Х 10%)

Зрелость компании. По мере развития компании формируется более прогнозируемая и стабильная система оплаты труда. Также особую актуальность приобретает мотивация по целям. Такая система предполагает постановку целей перед каждым сотрудником, которые нужно достичь за определенное время. Среди подобных целей могут быть расширение количества клиентов, рост уровня продаж и пр. По завершении установленного периода производится расчет процента достижения каждой указанной цели – достигнутые результаты  становятся основой для понимания подходящей зарплаты сотрудника.

Важные детали. Важно на последней стадии создания системы оплаты труда связывать зарплату сотрудника и результативность его работы. Руководству компании нужно понять – сколько готовы платить работнику при условии разной результативности. При понимании данных показателей можно легко выбрать систему расчета суммы зарплаты для стимулирования работников.

Если вновь рассмотреть вопрос о том, что же действительно мотивирует работника, могу сказать – сам по себе оклад вдохновлять не будет. Его стимулирует именно непосредственная связь приложенных усилий, своих результатов и размера зарплаты. Поэтому важно продемонстрировать менеджеру – что зарплата зависит от его усилий, объяснив ему принципы расчета дохода ради заинтересованности сотрудников и роста уровня продаж компании.

Мнение эксперта

Не ограничивайте мотивацию менеджеров по продажам только деньгами

Елена Иванова, 
генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва

Нематериальная мотивация может быть представлена тремя основными группами различных факторов – обратной связью, поощрениями, работой с графиком занятости.

Покажите своим работникам всю значимость для компании. Одно из простейших решений – публично похвалить своих менеджеров за успехи и прилагаемые усилия. Также будет полезно поздравить работника со знаменательным днем, организовав небольшое собрание в честь этого события. Можно подумать о подарке либо денежной премии на праздник. Также довольно эффективна мотивация работников за счет корректировки названия рабочих должностей. В том числе можно перевести на должность «зам. руководителя» либо «старшего менеджера», предоставив дополнительные мелкие полномочия либо слегка подняв оклад. Полученный эффект полностью компенсирует незначительные затраты.

Обратная связь при общении с менеджерами. Следует общаться со своими менеджерами – во время работы, в рамках проекта. Каждому человеку важно внимание к своим усилиям и деятельности. Чаще интересуйтесь у них, как дела, нет ли проблем и вопросов по проектам, можно предложить помощь и поддержку. Но нужно оставаться в этом вопросе в разумных пределах – всем важно ощущение свободы, поэтому такая обратная связь не должна становиться тщательным контролем.

Обеспечьте для своих менеджеров ощущение свободы. Постоянная нехватка времени – одна из главных проблем для работников в штате. Поэтому при просьбе об отгуле не нужно отказывать сотруднику. Отказывать можно лишь в крайнем случае. Ведь он сможет вернуться через некоторое время на свое рабочее место отдохнувшим и с новыми силами, это обязательно повлияет на эффективность работы и количество продаж, улучшив микроклимат в коллективе и лояльность к руководству.

Не нужно провоцировать конфликты между менеджерами. Для профилактики разборок в коллективе следует предусмотреть лично для себя градацию сотрудников, в зависимости от их опыта. В своей работе разделяем коллектив на 3 основные категории – «эксперты», «коммерсанты» и «новички», хотя количество таких групп может быть больше. У данных менеджеров должна различаться мотивация, в первую очередь, финансовая составляющая. Следует исключить ситуации, чтобы не была очень острая конкуренция между менеджерами разных групп за привлечение нового клиента.

Своевременно сообщайте менеджерам об изменениях системы мотивации. В частности, перед запуском определенного проекта компания «Банко» предполагает совещание специалистов своего коммерческого департамента. Топ-менеджеры сообщают про дальнейшие перспективы, поставленные задачи, планируемые направления. В том числе, сообщается о необходимости привлечения руководителя проекта и группы помощников, предполагается рост заработной платы. Если же на следующем совещании нет желающих стать руководителем проекта, задается прямой вопрос о руководстве менеджерам – им предлагается подумать о данной перспективе. В результате самые инициативные сотрудники получают руководящие должности и становясь основой дальнейшего развития своей компании.

www.gd.ru


Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2008, N 3

Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем

Менеджер по продажам - одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 - 50% от общего числа. При этом резюме ценного специалиста, находящегося в поиске работы, встречается довольно редко. Поэтому задачей кадровика становится не только найти, но и удержать сотрудника в компании.

В данной статье рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремлении к повышению плана продаж.

Ожидания работодателя

Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности - тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.

Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для крупных компаний с уже наработанной деловой репутацией. Основная задача работодателя в данном случае - создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.

Сформулировать ожидания работодателя от работника можно в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым и стремящимся заработать. И - главное - как минимум менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.

Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл., приносить он должен по меньшей мере 3 - 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов - оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.

Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна "свежая кровь". Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.

Как мотивировать новичка: выгодный компромисс

Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу - тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один - научить. Но при этом новичок-менеджер - такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.

В этой ситуации некоторые компании платят очень большой оклад в период испытательного срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает "нахлебников". Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.

Второй, более распространенный вариант - компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за продажи, поскольку не уверены, что данный менеджер пройдет испытательный срок и останется работать. Это тоже не выход, потому что в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей лояльности к компании.

На наш взгляд, компромиссным вариантом для менеджера по продажам может стать регрессивная ставка оклада (см. пример 2).

Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл., а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл., во второй месяц - 500, в третий - 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере - 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.

Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.

Требования опытных менеджеров: премиальная схема

Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований. И тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.

В любом случае профессиональные менеджеры в качестве главной составляющей мотивации запросят оклад, несколько превышающий стандартный и, естественно, будут бороться за более высокие проценты с продаж или прибыли. Нередко соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерно 30 к 70. В целом схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, потому что это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам. А поскольку основная цель опытного менеджера - заработать на своем профессионализме как можно больше, то и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате и достаточно очевидный факт - сколько продал, столько и получил.

Сложившиеся схемы премирования

В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.

Например, нельзя сравнивать схему мотивации торгового представителя со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому и система мотивации неодинакова.

Также компании должны учитывать сезонность продаж своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, а потому их финансовое положение не очень завидно: полгода они торгуют в плюс, а в остальное время - в минус. Исходя из этого, использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли или только на объеме, тоже невыгодно. И в первую очередь невыгодно самим менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в несколько раз в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.

Кроме того, при выборе схемы премирования следует учитывать:

- условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа);

- количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж);

- трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное сопровождение).

В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной, взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании: показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко поддаются планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).

Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.

"...Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:

Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.

К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. - Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.

Корректировка суммы премиальных:

а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;

б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка без НДС x 0,080;

в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.

При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.

Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.

К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.

Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате.

При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:

а) менее чем на 50% включительно - премия не выплачивается;

б) от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%;

в) от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%;

г) от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%;

д) от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается согласно утвержденным формулам;

е) от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%;

ж) от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%;

з) свыше 150% - премия увеличивается на 15%...".

Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.

Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам: чтобы избежать ненужных разочарований, следует знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.

Разработка схем мотивации в компании

Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации - документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.

В принципе, разработка схем мотивации вполне поддается определенному алгоритму. Весь вопрос в том, насколько открытыми позволят себе быть собственники компании по отношению к коммерческим службам. В идеальном варианте это выглядит так: собственник или директор компании собирает коммерческий персонал и сообщает ему планы развития компании на перспективный период, а потом элементарно разделяет массу прибыли при достижении компании плановых показателей. Так, при достижении планки сумма прибыли распределится на затраты компании по хозяйственной деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому и вспомогательному персоналу. Оставшаяся сумма и составит максимальный премиальный фонд заработной платы для отделов продаж. А вот как его распределять, и решается на совещании: выделяются коэффициенты, выплаты по ряду показателей и пр. Но это - в идеальном варианте. В России же подход совершенно иной. Большинство компаний декларирует принцип прозрачности, но при этом ни один из руководителей не решается поставить на обсуждение со своими коммерческими службами схему мотивации. Более того, открытые и понятные схемы мотивации - до сих пор редкость. Прикрываясь модными тенденциями по анализу ключевых показателей и прочих многофакторных систем, компании предпочитают запутывать системы мотивации по максимуму. Так уж издавна повелось, что одним из основных источников экономии является фонд заработной платы. Эффективное его использование зачастую подразумевает урезание премиальных по всем возможным причинам. Лучше этого избегать, и вот почему. Принцип мотивации должен быть очень простой: менеджер принес компании прибыль, компания обязана частью этой прибыли поделиться. Зависимость при этом - прямая.

Как нам кажется, оптимальным вариантом будет разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное - проценты должны быть прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет справедливо и - что наиболее важно - выгодно для компании.

До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных, дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными. Ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.

Существует ли универсальная схема мотивации?

Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ очевиден - можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.

Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и - как следствие - повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.

Универсальная схема мотивации - система многофакторная. Поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность, среди которых можно выделить:

- организацию рабочего места сотрудника;

- формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию;

- простую и понятную систему премирования сотрудников;

- четкую схему разделения полномочий и ответственности.

По поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты, как правило, крупные предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам - связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернета - электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, имеет смысл разработать форму заявки и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта с включением на сайт услуг ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для корпоративных клиентов - своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промоакциях и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров, поскольку удобство работы - немаловажный фактор.

Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию, - это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам. Чтобы получить нужный результат, компании в целом и ее руководящему звену в частности необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а команду единомышленников.

Для этого можно предпринять следующие шаги:

- внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана с привязкой как к объему продаж, так и к уровню наценки на продукцию. При этом чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами;

- ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. Часто переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии;

- обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода (допустим, месяца, квартала, года). Это могут быть такие номинации, как "Наибольшее число новых корпоративных клиентов", "Прорыв сезона", "Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов" и т.п.;

- создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план (например, по наценке либо по объему), то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% - по боулингу. Это может быть что угодно - корпоративный День фирмы, проведенный с размахом, или же заплыв на байдарках.

Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль - люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволят больше заработать. И не столь важно, к чему это будет привязано, - к объему оборотов либо величине маржинальной прибыли.

* * *

Мотивация менеджеров по продажам - задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. Мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно и для ее разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании - менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.

И.В.Чернов

Директор

по маркетингу и экономике

ООО "Компания КРЕДО"

Подписано в печать

21.02.2008

система мотивации менеджеров по продажаммотивация менеджеров по продажамтребования к менеджеру по продажаммотивация менеджера по продажам

Мотивация менеджера по продажам - примеры для отдела продаж
Главная / Блог / Система мотивации менеджеров по продажам

Менеджер за определенный период должен достигать установленных показателей продаж. Эффективностью работы продажников определяются финансовые показатели в целом. Однако, в некоторых компания менеджеры отдела продаж перестают проявлять усердие в работе, достигая минимальных показателей. Порой, не получается преодолеть даже минимально заданные пороги. Цель руководителя: подготовить компетентного менеджера и замотивировать его на достижение максимальных показателей в отчетном периоде. На данный момент бизнес-структуры выработали несколько механизмов поощрения и мотивации штатных менеджеров. Условно их делят на материальные и нематериальные.

Материальная система мотивации для менеджеров по продажам

Самый примитивный механизм поощрения сотрудника - использование сдельной оплаты труда. Сотруднику назначается чисто символический оклад (условные 10 000 рублей). Остальная часть зарплатного фонда - это премиальная часть, которая начисляется за определенное число заключенных сделок. Достоинства данной системы:
  • Простота начисления премии (система понятна работодателю и подчиненному. Последний может оспорить размер выплат, представив руководителю достигнутые показатели продаж);
  • Все специалисты по продажам находятся в равных условиях;
  • Стимулирование роста личных показателей: получив высокую зарплату, "продажник" понимает, что должен много работать для удовлетворения своих финансовых запросов;
Недостатки также присутствуют, причем значительные:
  • Менеджер ориентируется только на собственные краткосрочные показатели. Речи о командной работе нет. Иногда, параметры продаж рассчитываются для группы менеджеров. Это ведет к конфликтным ситуациям и снижению продаж;
  • Отсутствует расширение клиентской базы: "продажник" формирует пул из постоянных покупателей, активность которых позволяет выполнять план и не искать новых клиентов.
В зависимости от рода деятельности компании необходимо делать поправку на сезонность. Некоторые варианты мотивации не учитывают данный фактор, и менеджер становится не в состоянии их достигнуть. Можно выделить три ключевые ошибки, которые допускают руководителю, применяя данную схему расчета оплаты труда: Назначают фиксированный большой оклад, в котором премиальная часть не имеет серьезной доли; Не назначают оклада вовсе: в случае отсутствия успешных контактов работник не получает ничего. Подобная схема часто встречается, когда работодатель "привязывает" менеджера к определенной территории, а на заданной локации нет целевой аудитории для приобретения продукта/услуги; Расчет бонусов и премий ведет третье лицо: сотрудник отдела продаж должен иметь возможность контролировать текущие показатели в реальном времени. Наиболее эффективная структура фонда заработной платы для менеджера по продажам: Оклад; Премия за достижение установленного количества успешных контактов с целевой аудиторией; Бонус за общую доходность сделок; Бонус за крупные сделки; Повышающий коэффициент за достижение плановых показателей. Это очень важный показатель, который мотивирует менеджера на активную работу в долгосрочной перспективе. Наглядный пример системы мотивации менеджеров по продажам: если сотрудник успешно завершит отчетный период (месяц), ему назначается базовая ставка коэффициента. Если он повторит или приумножит свои достижения, его бонусный множитель будет увеличен. И так в каждом месяце. Если происходит провал, то коэффициент обнуляется. Так менеджер будет получать достойную оплату и дорожить достигнутыми показателями. Также важно поощрять работника не только за завершенные сделки, но также за другие коммерческие действия. Например:
  • Составление качественных отчетов с анализом деятельности конкурентов;
  • "Холодные " и "теплые" звонки;
  • Выезды на деловые встречи и переговоры.

Рабочая формула финансовой мотивации

Приведем несколько рекомендаций, которые помогут оптимально рассчитать размер денежного довольствия сотрудника отдела продаж: Внедрите в зарплатный фонд фиксированную надбавку и выплачивать ее только в том случае, если со стороны покупателя отсутствует претензии насчет процедуры заключения сделки; Начисляйте бонусы за реализацию сопутствующих товаров и услуг. Отдельно премировать сотрудников за реализацию товара, который долгое время находится на складе; Увеличивать бонусную ставку за достижение плановых порогов в "несезон"; Систематически индексировать премию за лояльность: условно говоря - "дольше работаешь - больше зарабатываешь". Очень важно минимизировать текучку кадров в отделах реализации товаров и услуг, так как подготовка и адаптация новых сотрудников занимает долгое время. Кроме того, сохранение костяка сотрудников поможет в подготовке руководящих кадров.

Система штрафов

Порой руководитель не знает как замотивировать менеджеров по продажам с помощью поощрений. Штрафы также могут подстегнуть ленивого служащего к усердному выполнению должностных обязанностей. Взыскания должны мотивировать сотрудника к более активной деятельности. Нужно штрафовать менеджера за пренебрежение корпоративными ценностями и нарушение внутреннего офисного распорядка, игнорирование правил общения с клиентами. Однако, штрафы не должны взиматься за провал показателя продаж. Если менеджера лишить еще и части оклада, то это серьезно подорвет микроклимат в отделе. Обычно, санкции назначаются за опоздания, игнорирование служебных мероприятий и директив, несоблюдение дресс-кода. Система денежной мотивации для сотрудника отдела продаж выполняет одну очень важную функцию: она не только помогает достигать показателей реализации, но также позволяет кадровый состав. Неэффективный менеджер, проработав несколько месяцев за оклад, не выдержит и сам уволится. При этом руководитель при определении механик денежного поощрения должен учитывать специфику акта продажи. В сегменте B2C продажа товара может занимать максимум несколько дней (например, когда речь идет о реализации автомобиля или недвижимого имущества). В В2В все гораздо сложнее: менеджер закрывает одну сделку от нескольких недель до нескольких месяцев. Поэтому в В2В целесообразнее премировать подчиненного за денежный размер сделок, а не их количество.

Нематериальная мотивация

Данный вид стимулирования сотрудника к работе зачастую оказывается более эффективен, чем финансовые потери при посредственном выполнении обязанностей. Нематериальная мотивация отдела продаж должна демонстрировать менеджеру перспективы, которые открываются при успешной работе. Типы нематериальных поощрений: Потенциальное повышение: руководитель должен давать наиболее усердным и эффективным "продажникам" возможность продвижения по службе. В перспективе возможности роста квалифицированного управленца с опытом продаж практически не ограничены. Не нужно подстегивать заоблачными обещаниями. Аксиома: каждый менеджер по продажам мечтает стать главой отдела продаж. Это удобная веха для начала восхождения по карьерной лестнице. При этом не нужно делать из рядового сотрудника явного фаворита на место. В коллективе должна присутствовать здоровая конкуренция; Похвала: на самом деле, это очень действенный метод работы с подчиненными. Рядовому сотруднику всегда льстит позитивное внимание со стороны руководства. Грамота или памятный подарок вполне способны поселить в менеджере чувство сопричастности к большому делу и общему успеху; "Гран-при": классическая мотивационная "таблетка". В начале отчетного периода руководитель компании объявляет о том, что сотрудник, достигнувший лучших должностных показателей, получит некий джек-пот. Обычно, в таких случаях компания отправляет сотрудника в путешествие, на дорогостоящие учебные курсы или просто дарит ценный подарок. Такой инструмент поддерживает соревновательный дух в отделе; но, с другой стороны, может испортить атмосферу в коллективе, если приз окажется особенно ценным; Fresh Blood: довольно спорный метод управления мотивацией сотрудника. Применяется в крупных компаниях, факт занятости в которых уже делает работу престижной вне зависимости от должности. Руководитель дает понять специалистам по продажам, что незаменимых людей в отделе нет. Такой метод заставляет ответственно относиться к должностным обязанностям и трепетать перед корпоративными ценностями. Благодаря такой системе в крупных организациях наблюдается текучка кадров среди управленцев низшего звена; Отражение показателей продаж в реальном времени (использование "доски продаж"). Также влияет на работоспособность отдела. Продажи отражаются в реальном времени - никто из сотрудников не желает быть отстающим; он приложит усилия, чтобы покинуть последнее место в импровизированной турнирной таблице. Для эффективного руководства отделом продаж директор обязан комбинировать методы воздействия на рядовых менеджеров: вводить штрафы, рассчитывать денежное довольствие с учетом множества показателей. При этом сотрудник должен комфортно чувствовать себя в коллективе и понимать, что на него надеется руководство. Ограничившись только материальными взысканиями, руководитель утратит контакт с рядовыми сотрудниками, что негативно скажется на их мотивации.
Понравиласть статья? Жми лайк или расскажи своим друзьям!
Теги к новости:
Комментарии
Добавить комментарий
Похожие новости:
выбрать фон